重大事项决策制度|认真落实“三重一大”决策制度

篇一 : 认真落实“三重一大”决策制度

有效发挥党组织政治核心作用的思考与实践

中央电视台《国有企业党组织参与决策、带头执行、有效监督、发挥政治核心作用研究》课题组

2013年07月14日11:48

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导言:根据《中国共产党章程》第5章第32条第2款规定:“国有企业和集体企业中党的基层组织,发挥政治核心作用,围绕企业生产经营开展工作。保证监督党和国家的方针、政策在本企业的贯彻执行;支持股东会、董事会、监事会和经理(厂长)依法行使职权;全心全意依靠职工群众,支持职工代表大会开展工作;参与企业重大问题的决策;加强党组织的自身建设,领导思想政治工作、精神文明建设和工会、共青团等群众组织。”

本课题组以党组织参与企业重大问题的决策及贯彻落实“三重一大”决策制度为主线,对中国有线电视网络公司(以下简称“中国有线”)党组织几年来围绕“三重一大”工作发挥政治核心作用的情况进行调研。调研期间,课题组参加了国家广播电影电视总局、中国国际电视总公司2011年9月在中国有线召开的贯彻“两项法规制度”现场会,10月,课题组相关成员又到中国有线海南分公司进行了座谈交流,了解基层党组织党建工作及“三重一大”工作落实情况。

几年来,中国有线积极探索,努力创新,认真落实“三重一大”决策制度,有效发挥公司各级党组织的政治核心作用,促进公司健康可持续发展。

一、正确理解公司党组织发挥政治核心作用的内涵与表现

作为国有文化企业,党组织发挥政治核心作用,就是要保证党的路线、方针、政策和上级党组织的决议在公司的贯彻执行,保障公司各项工作都要遵守国家法律法规,维护国家利益,维护国有出资人的权益。作为央视管理的文化企业,中国有线更肩负着把握正确政治导向,确保党和国家声音传向千家万户的政治重任。

中国有线党组织发挥政治核心作用的实质,就是要围绕中心,服务群众,促进发展。围绕中心,就是指党建工作坚持以公司发展为中心,围绕公司安全播出与业务拓展两大主业来开展,要始终服从和服务于公司中心工作。服务群众,就是党建工作以人为本,全心全意为职工、股东、用户及客户服务,要将职工利益与国家和公司大局利益统一起来。促进发展,就是党建工作以促进企业发展为目标。主要应体现在以下五个方面:一是认真组织干部职工学习党的路线方针政策,保证党和国家的方针政策在公司的贯彻落实;二是参与公司“三重一大”决策,支持股东会、董事会、监事会、经营班子依法行使职权,促进公司健康可持续发展;三是领导公司的思想政治工作和精神文明建设,努力建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍;四是全心全意依靠职工群众,支持职工代表大会开展工作,领导和支持工会、共青团等群众组织依照法律和各自的章程独立自主地开展工作;五是加强党的自身建设,充分发挥党组织和党员的先进性。

二、落实“三重一大”决策制度是党组织发挥政治核心作用的重要内容

国有企业“三重一大”决策制度关系到公司经营、管理与发展,是公司最大、最重要的问题,党组织要发挥政治核心作用,就必须以此作为工作的着眼点和归宿。

中国有线改革的方向、目标、措施等决策的制定,不仅需要充分发挥领导班子成员的聪明才智,更需要广泛征求员工的建议、意见,思想政治工作的目标是调动大多数职工的积极性、创造性,主观能动地为公司发展贡献力量,在产业发展中体现个人价值,把职工心智凝聚在公司的科学持久发展上。

三、落实“三重一大”决策制度,是加强党风廉政建设、实现政治监督的重要保证。

“三重一大”是公司管理的重要内容,也是公司党风廉政建设的切入点,绝大部分内容涉及公司的人、财、物等,如决策过程中失去有效监督,必然会在某个过程或环节中出现缝隙与漏洞,很有可能造成廉政风险防范的失控。因此,“三重一大”决策制度的执行对完善中国有线廉政风险防范机制、避免廉政风险有着重要作用。

四、落实“三重一大”决策制度的主要做法

《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党建工作的通知》对国有企业党组织参与决策的重大问题作了明确规定。多年来,中国有线深入学习领会通知精神,结合《公司法》要求,遵循现代企业制度,围绕中央有关“三重一大”的规定精神,不断探索实践民主集中制,全面推动配套制度体系建设,努力做到从源头上防治腐败,减少经营决策失误,保证和促进企业健康有序发展。

(一)不断完善决策制度体系建设,确保公司总体发展方向正确。

1.坚持集体决策原则,确保重大事项的决策科学化。

首先是董事会、公司党委会决策制度。一方面,中国有线党委委员经过法定程序进入董事会和经理层,公司纪委和工会的领导经过法定程序进入监事会,直接参与企业重大决策,并在日常运作中发挥监督作用。另一方面,建立健全了股东会、董事会、监事会议事规则(简称三会规则)和党委会议事规则。在董事会研究“三重一大”事项时,事先与公司党委沟通,听取党委意见。进入董事会的党委成员坚决贯彻党组织的意见或决定,既维护了董事会对企业重大问题的统一决策权,又保证党组织的意见和建议在企业重大问题决策中得以体现。

其次是公司经营班子决策制度。2005年之前,中国有线在内部经营管理议事规则的制定和实施方面较为欠缺,公司办公会不定期召开,间隔时间有时长达数月,导致各级领导之间、各部门之间互相不了解工作情况,出现了决策随意性大、连贯性差等问题,管理漏洞较多。公司内部一些领导干部在思想上和行动上存在两个误区:一是认为落实“三重一大”是纪检委的工作,与己无关;二是在“三重一大”制度具体实施过程中过于原则化,对“三重一大”界定不是很清楚,在落实过程中出现一些偏差。

针对这种现象,公司制定了严格的各类会议决策制度,包括总经理办公会议事规则、重大项目论证会议事规则、专项工作会议事规则和职工代表大会议事规则等,基本达到了现代企业制度建设的要求,并在议事规则的执行方面坚持不懈,始终突出集体决策、科学决策的特色。

以总经理办公会议事规则为例,公司总经理办公会参会人员为公司经营班子全体成员。会议以研究决定公司重大决策事项和安排公司日常工作为主要内容,无特殊情况,固定于每周一上午召开。对需要决策的重大事项必须进行集体讨论和研究,每位参会者均对研究事项发表意见,总经理最后发表意见并作总结。会议提出修改意见的事项待修改后再议,做出决策的事项和否决的事项记录在会议纪要中。总经理办公会议纪要及时上报上级主管领导并发布在公司协同办公管理系统上,对全体部门和员工公开,以此指导各部门工作,并接受职工监督。

2.完善重要人事任免决策程序,保障选人用人公信度。

人才是企业发展的关键因素。近年来,中国有线不断建立健全各类育人、选人、用人新机制,颁发了《中国有线领导干部选拔聘用程序》等一系列规章制度。同时,在选拔聘用干部程序的执行过程中,坚持严谨、民主、合规、科学的原则,环环相扣,强化干部任前考核,提升选人用人公信度,确保科学使用人才,切实落实制度化、程序化、规范化与科学化的干部选拔聘用机制,在公司内部牢固树立了重能力、重实绩、重贡献的用人理念。

中国有线选拔聘用干部的工作程序如下:首先是民主推荐(由党委委员、纪委领导、公司领导、有关部门领导参加);其次是决定测评考察对象;第三步是民主测评和组织考察(全方位民主测评,考察测评对象的德才表现),保证了员工的选择权;第四步是确定拟任人选;第五步是公示,保证了员工的监督权;第六步是按照干部管理权限进行审批,并报上级单位备案。

3.严格执行重大项目论证会议事规则,确保重大投资安全和大额资金的规范使用。

公司每年度重点实施的各类重大项目,涉及面广,专业性强,资金量大,需要充分论证。为此,公司制定了重大项目论证会议事规则,规定论证会参加人员包括全体党委成员和公司领导、相关部门领导、相关专业骨干、合作单位专家等。首先由公司指定牵头部门编写重大项目计划书,再对计划书进行论证,如涉及资金量较大,还需专门编制经济分析,对投入产出及投资回报率进行预测。论证会前将计划书通过协同办公管理系统发给参会人员。论证目的就是对项目的政策风险、经营风险、安全风险等进行全面评估,对投入产出的经济效益作必要的分析和预测,在把好风险防范关的同时,也能防止因个人利益而损害公司利益。2011年的海南双向网络改造项目,先后进行了四次论证,经过两个多月的深入调研和修改后才得以通过。

通过对重大项目论证会议事规则的严格执行,公司在各类重大投资计划的制定和执行以及大额资金的调拨使用方面日益规范有序。

4.把贯彻落实“三重一大”集体决策制度作为党风廉政建设责任制的重要内容,大力推进党建工作目标责任化管理。

为进一步探索党组织积极参与企业“三重一大”问题决策、充分发挥党组织政治核心作用的有效途径,公司党委、纪委把贯彻落实“三重一大”集体决策制度作为党风廉政建设责任制的重要责任内容,纳入党政领导班子、领导干部目标责任管理之中。年初,党风廉政建设责任书与工作目标责任书一并签订;年底,党风廉政建设工作与中心工作目标一并考核,并实行党风廉政建设一票否决制。2011年,公司在与各部门第一责任人签订《党风廉政建设责任书》的基础上,积极推进公司党建工作目标责任管理,公司党委与党办、各党支部签订了党建目标责任书,将党风廉政建设工作进一步细化量化,年底进行统一责任考核。此举不仅强化了党组织在“三重一大”决策制度实行过程中的政治核心作用,还有效提升了各级党组织的战斗力和执行力。

(二)通过各项配套制度的建设,确保“三重一大”决策制度在执行层面得以具体落实。

“三重一大”制度和企业的规范化运作密切相关。“三重一大”决策制度的贯彻落实,可以将国有企业的政治优势转化为经营管理优势和核心竞争力,确保企业在激烈的市场竞争中抓住机遇、科学发展。

中国有线为此制定了人力资源管理、职工代表大会、信息化平台等有关方面的配套制度,确保公司的战略方针在部门和员工层面得以具体落实。

1.通过目标分解和考核,提高决策执行的有效性。

一是通过实行全员目标责任制和绩效考核管理,将公司总体目标层层分解至每位员工,并督促员工有效达成目标。公司于2009年制定了《绩效考核奖励办法(试行)》和《全员目标责任制实施办法》,通过公司目标、部门目标、员工目标的层层分解,将公司整体工作任务逐一落实到每一位员工,通过与部门签订《部门工作(经营)目标责任书》、《党风廉政建设责任书》,将年初制订的公司重大项目、各项重点工作和廉政建设目标分解到各部门,同时视情对工作权重的分配、责任系数的设定、绩效预扣比例、奖励分配系数等内容进行优化调整,使目标责任制管理体系逐步趋于完善。

二是通过实行中层干部执行力考核,确保全员目标责任制取得实效。为建设高素质管理队伍,加强对管理干部执行力的监督与考核,公司制订实施了《部门领导执行力和管理能力考核办法(试行)》,将领导干部执行力与管理能力细化分解为贯彻执行能力、监督管理能力、队伍建设能力、协调配合能力四项指标,对中层干部进行量化打分考核,考核结果与绩效奖励挂钩。公司旨在通过此项监督与考核,提升部门领导实现公司整体目标的能力,促进各部门有计划、高效率地完成工作目标。

此举让公司所有员工都清楚自己的工作内容和目标,无论领导在或不在,公司都能保持良好的运转状况。同时,员工也能对自己的工作成绩做出评估,知道自己干好干坏对年终绩效奖励的影响程度,确保干部员工工作积极性得以最大限度地发挥。

2.通过信息化平台建设,为决策科学化提供技术保障。

制度的有效执行依靠科学的流程,流程的高效运转凭借信息化平台得以实现。为此,公司于2009年10月建立了协同办公管理系统,该系统从技术上实现了公司“管理程序化、决策民主化、权责清晰化、信息透明化”的内部有效监管。目前已相继开发并投入使用了流程管理、人力资源管理、重大项目管理、资产管理、知识管理以及工作督办管理六大功能模块。通过系统的广泛使用,公司在内部管理方面初步达成了四化目标。一是管理程序化。所有公司事项审批程序全部固化在平台上,各类事项由发起部门提出,进入程序后,即被锁定,任何一级没有提出意见和签字,就不能进入下一级程序,这样就限制了任何层级的领导越级或越权审批,确保了“按程序办事”。二是决策民主化。通过程序化的决策审批流程,保证流程各方对决策事项充分发表意见,并存留在系统中,便于追溯和核实。三是权责清晰化。通过程序化设置,明确了权限和责任,对每项工作,从员工到领导的各个层级在什么时间作何处理,哪一层级有所拖延,都能够随时查看,使每项工作的办理从行文到完成审批,可以及时进行监督检查和责任追究。四是信息透明化。通过该系统,员工可以共享各类公司信息,可以通过《总经理办公会纪要》了解公司一周的主要工作安排,可以通过《工作周报》了解公司一周主要做了哪些工作,可以通过《公司新闻》实时了解公司最新发生的重大事项。通过该系统,公司领导层可以实时查询各项工作的进展情况,了解公司安全运行、市场经营进展及财务状况等信息。

以公司重大项目管理为例,系统中的项目管理模块可以实现对重大项目整个生命周期的动态管理,包括项目的立项审批、执行、控制、监管和完成等环节。重大项目负责人可以根据实际情况对项目的人、财、物进行适当的分配和管理。最为关键的是,重大项目负责人可对项目总体进展进行实时分析,生成分析报告,从而根据实际情况对项目及时做出必要决策和调整。

3.通过鼓励和支持职工参政议政,体现决策民主化。

一是重视职代会建设工作。中国有线职工代表大会于2008年7月成立,职工代表49人,占职工总人数的25%。其中占代表总数79%的普通职工代表来自公司所有部门,保证了职工参与民主管理和民主监督的权利。公司通过职代会制度的有效实施,确保职工从源头上参与管理,及时发现制度中存在的缺陷和盲区,提前化解公司经营管理中可能出现的问题和矛盾,提升了内部管理的科学性和透明度。

二是职代会参与公司经营管理和监督。公司经营工作会议、年度工作会议和年中工作会议等重要会议除公司领导、各部门领导参加外,还邀请职代会经营工作小组成员和全体工会委员参加并代表职工对工作报告提出意见。公司每季度召开的财务分析会,也请职代会经营工作小组成员和全体工会委员参加,员工可以充分、及时地了解公司财务收支状况及预算执行情况、业务发展情况、资产变化情况、资金使用情况等,监督公司业务招待费等经费的使用。

三是建立专项职工代表会议制度,审议涉及员工利益的重要事项。截至2011年9月,公司已召开9次专项职工代表会议,审议制度和方案12件,内容涉及劳动合同、员工管理、职工再教育、薪酬福利管理、年度考核、绩效奖励等多方面的重要事项。会议通过“责任部门通报情况→与会代表讨论答疑→现场表决→职工代表回基层二次征询意见→意见和建议反馈→职代会与责任部门二次沟通→形成最终决议”等系列工作环节,与职工进行充分沟通协商,征询职代会的认可和通过,接受职工代表的监督检查,体现公司以人为本、民主管理的理念。

(三)实行精细化管理,确保“三重一大”决策制度发挥风险防控和预防腐败的积极作用。

中国有线自成立以来,就一直致力于现代企业制度建设。在这一过程中,我们深刻体会到,腐败行为的构成,离不开三个必要条件:被控制的稀缺资源、腐败的动机和腐败的机会。这三者是腐败行为的物质条件、心理条件和制度条件。腐败机会的多少,是由规范权力行为过程的法律、法规、制度所决定,因此,找准有可能腐败的领域、环节来进行约束是我们制度执行的着眼点。可以说,“三重一大”既是企业管理的重点,也是极易产生腐败机会的主要领域,同时也是企业全体职工关注的热点、焦点和难点问题。

公司任何一项经济活动,最终都要反映在资金流动上,为此,中国有线从加强预算管理、资金管理、合同管理、业务管理、采购管理入手,开展了以下几方面的工作:

1.通过实行全面预算管理,宏观把控全年资金动向,指导各部门加强成本预算控制。

一是高度重视预算管理。从2009年开始,中国有线确定了分步、分阶段实施全面预算管理的财务管理政策,总体预算管理水平逐步提高,实现了预算从编制到执行的全过程动态管理,公司所有收支均纳入预算,任何预算调整都必须由总经理办公会审议批准,任何个人无权调整预算。尤其强调预算执行的严肃性,在签订合同、合同付款时,财务部核对业务对应的预算项,没有特殊情况一般不能改变预算计划,这样就使公司的各类费用报销、合同的初核、签批、付款等所有支出都控制在预算范围内。

二是严格控制资金支付。坚决执行重大资金使用集体审议制度,并实行银行存款周报和月报制度,使公司领导能够及时、便捷地了解资金来源和去向。公司的对外支出,根据用途和金额大小等,规定了不同的签批权限和程序。如1000元以上支付必须使用支票;1万元以上支付必须签订合同。在大额度资金的使用方面,严格执行《资金管理暂行办法》,对专项资金的投资预算坚持“先筹后用、效益优先、突出重点、兼顾全局”的原则。重大项目根据项目论证会批准的计划和投资预算,设置专账核算,按工程进度和工程竣工结算单及实际验收完成情况付款。公司各类业务严格按照规定,编制款项回收和销售费用等的资金预算。

三是坚持定期召开财务分析会。一季度重点为年度预算方案;二季度重点为中期收支情况分析、经营指标完成情况、预算执行情况、资金流量分析和中期预算调整等;三季度重点为经营目标完成情况、预期损益分析和经营策略分析;四季度重点分析全年各类业务经营情况、年度预算方案执行情况和资金使用情况等。基本形成一套符合公司特点的财务分析模式,实现了收支和资金使用公开化、透明化,成为全体员工了解公司资产运营状况、偿债能力、发展能力等财务状况以及经营指标完成情况、预算执行情况等的重要途径,为公司决策提供了科学平台。

2.对经济合同实现全面统一管理,确保公司重大决策的贯彻执行始终处于有效监管之中。

一是加强合同管理制度建设。制定实施了《合同管理规定》、《合同评审规定》、《合同签署管理程序》、《合同款支付程序》。通过制度的有效执行,对公司所有经济合同的签订、履行、变更、转让、终止、纠纷处理、合同书保管等环节进行全面管理。

二是加强对合同的过程控制。公司制定了十类主要业务合同的示范文本,无特殊情况,一律使用示范文本,所有未使用公司示范文本的经济合同,均须加签法律意见。严格合同签署程序,对合同文本起草、初核、会签等环节均做出明确规定,并按合同类别和项目规模由公司领导(或授权代表)分别签署。

三是严格控制合同款支付。严格遵守财务制度和公司内部有关规定,款项支付按合同和预算执行。明确签批程序,按业务类别和单笔付款额度设定审批权限,分别审批。涉及产权的工程项目,要与竣工验收、竣工结算相结合。

四是定期对经济合同的执行情况进行统计分析。按季度和年度对经济合同执行情况进行统计分析,提出分析报告。包括年度经营目标进展和预测分析、各类业务增长及变化分析、各业务部门经营指标完成情况和预测分析、各类支出合同资金需求和预测分析、合同履约率情况等。

3.统一业务管理和采购管理,确保市场性业务的健康可持续发展和采购成本的有效控制。

一是坚决杜绝不正之风,不靠“潜规则”跑市场。中国有线紧紧依靠广电总局、中央电视台及兄弟单位,苦练内功,不断提升核心竞争力,巩固扩展传统业务;同时充分利用国干网资源,积极开发各类市场性业务,努力拓展创收渠道。坚持用热情投入与精心服务打动客户、吸引客户,通过事前和事中服务赢得先机。公司2001年成立时基本没有市场性业务收入,2010年,公司的市场性业务收入占到了总收入的43.6%,2011年市场性业务收入预计超过45%。

二是加强设备采购成本控制。为加强对公司网络资产和行政办公资产采购的管理,中国有线分别制订实施了《中国有线招标采购管理规定》和《中国有线行政办公资产管理规定》,其中公司资产管理部统一负责公司工程建设及相关项目的勘察、设计、施工、监理以及与其有关的重要设备、材料等的采购,统一负责行政办公电子类设备的采购,行政保卫部统一负责行政办公家具家电类设备的采购。对新建线路或新建设备系统项目,一律选用委托招标公司公开招标方式。在采购过程中,公司纪委和监察室、审计稽核部对招标采购进行全程监督,并对日常采购进行定期监督检查。

4.加强建设项目管理,强化审计监督功能,有效防范工程建设项目实施过程中违规和腐败行为的发生。

近年来,随着国干网战略地位的不断提升,为圆满完成各类重大安全传输保障任务,满足逐年增长的业务需求,国干网大修改造、扩容改造等建设项目逐年增多。这就要求公司在制度建设、组织架构调整、监管机制完善等方面同步加强,从源头上杜绝在国干网建设初期存在的包括立项手续缺失、投资不符合规范、工程实施管理混乱等问题的发生,保证建设项目过程中的廉洁从业,防止腐败。中国有线在“事前认真论证、事中监督执行、事尾认真审计”等三方面积累了一定经验。

一是加强工程建设的实施管理,从制度和组织架构两个方面进行制约和监管。在过去,公司的各类工程建设任务分散在几个部门,虽然看起来效率较高,但程序不统一、缺乏过程监督,等到竣工验收或竣工财务决算时才发现问题。因为不合规范,无法及时验收和决算,反倒影响了项目正常投入使用。为此,公司成立工程管理部,主要职责是对公司所有工程建设项目实施统一协调和管理。制定了《工程管理细则》,进一步明确和健全了工程项目管理流程,对公司所有工程建设项目统一程序、统一标准,防微杜渐,化解风险,切实发挥了指导、督促、引导、监督的作用,提高了工程建设项目的效率和效益。同时,工程管理与审计工作有机结合,各相关部门通过有效配合,进一步规范了审核审计程序,完善了工作制度,明晰了工作界面,以全力确保工程管理达到预期效果。

二是强化监督和审计,加强内部控制,进一步规范领导干部和重要岗位人员的廉洁从业行为。2009年初,公司在原“审计部”的基础上扩展职能组建了“审计稽核部”,并实现全员持证上岗。其主要职责是对公司所有经济事项进行审计监督,对工程建设项目进行全过程审计稽核。新设立的监察室,与审计稽核部合署办公,有利于全面监督和责任追究。

在建设项目管理方面,明确实施部门为“运动员”、工程管理部为“教练员”、审计稽核部为“裁判员”。审计部门对工程建设全过程进行监督,依据制度监督是否“按程序办事”,并在工程项目收尾时,抓竣工财务决算审计,通过及时、规范地完成竣工财务决算,达到“钱清、物清、人清”的目标。

五、存在问题

几年来,中国有线严格按照国有企业“三重一大”决策制度办事,开创了健康可持续发展的良好局面,公司党委政治核心作用得到了进一步发挥。但是在“三重一大”决策制度方面还存在一些薄弱环节,需要不断加以改进与探索:

一是在多元股份的情况下,如何统一各股东意愿,提高董事会、党委会和公司经营班子的决策效率。二是在推进企业建立和完善现代企业制度的过程中,如何建立党组织政治核心作用与公司法人治理结构相适应的方法、途径和体制机制,如何处理好董事会、党委和经营管理班子的决策权限及责任划分。

六、对策建议

首先,将继续探索科学民主决策、廉洁从政从业、强化内部管理、确保安全传输、大力拓展市场的新途径;其次,到民企、外企等不同体制、不同模式的企业调研,学习借鉴先进管理经验和决策监管操作程序;第三,在实践中逐步明确党组织等参与决策机构在决策过程中的权利、义务及承担的责任与风险。

课题组成员:俞迁如、魏东未、侯向强、庞建、户建荣

篇二 : 公司重大事项集体决策制度

为尽量减少决策的失误,应充分发挥集体智慧,实现公司重大事项决策上的科学化和民主化。根据民主集中制原则的要求,公司决定实行重大事项集体决策制度和集体 领导 与个人分工负责相结合的制度。结合本公司的具体情况,特订制度如下:

  一、公司重大事项的决策必须通过高层的办公会议集体讨论研究,才能最终

  确定。公司最高层办公会议成员的组成,原则上由公司董事会成员和公司总经理以及三个中心总经理和党支部书记组成。若是个别专题讨论还可邀请个别专业人员参与;参加人员名单最终由董事长确定。

  二、公司实行集体 领导 与个人负责相结合的原则。公司总经理和各中心的总经理、副总经理以及各部门的经理各岗位的责权划分,各单位的责权划分,由集团总经理主持的高层办公会议研究确定,董事长审批后执行。

  三、公司的经营方针,长远规划、重大改革方案,年度工作 计划 及各单位完成目标的制定,由高层办公会议研究,经总经理审核同意,并报董事长签署后执行。

  四、凡公司较大项目的投资(10万元以上)或商贸活动,必须经高层办公会议研究分析后确定;总经理签署意见后报董事长审核同意后执行。

  五、公司各中心及部门的机构设置的改变,人员编制和部门副经理级以上人员的调整,必须经高层办公会议研究确定,总经理签署后执行。下属公司的增设或撤销也必须由总经理办公会议讨论通过,并报董事长批准后执行。

  六、公司部门副经理级(含主管)以上人员的招聘、晋升或开除、辞退,必须经由用人单位拟定书面申请 报告 ,报高层办公会议讨论研究确定,办公会议通过后由总经理签署执行。如是各中心总经理级以上人员还需报董事长签字后执行。

  七、年度工资调整和奖金分配或激励方案的兑现等都要经高层办公会议讨论通过后执行。操作程序是:年度员工的工资调整先由行政中心人事部做好初步方案,交高层会议讨论研究,年终奖金分配和激励措施的兑现,总经理根据考核评比结果作出初步方案交高层会议集体讨论通过;会议通过后由总经理和董事签署意见后执行;激励措施的兑现,具体奖励方案必须事前公示听取群众意见;公示后3天之内由行政中心搜集各种意见;由行政中心经理汇总整理好各种意见,交高层会议集体讨论确定;若意见分歧较大时交董事长最终裁决,裁决后执行。

  八、各中心、各部门或下属各单位对外各类经济合同的签订,各单位经营责任目标和经济指标的确定,必须经高层办公会议研究决定,由总经理签署后执行。

  九、公司董事长或总经理认为应由总经理办公会议研究的其它重要事项。

篇三 : 重庆市将建立重大规划决策事项公众参与制

    以后城市什么地方建绿地,什么地方设视线长廊、城市阳台,普通市民也将参与规划。据悉,我市拟建立重大规划决策事项公众参与制。

    “一座能唤起老百姓归属感的城市,才是优秀城市。”市长王鸿举说,城镇化推进,将一切以市民发展的需求来规划布局,设计城市功能,建设和谐亲民的城市。

    他强调,规划要以人为本:充分考虑城市步行、绿地、综合交通、居住系统,和城市阳台、通气走廊、视线长廊、亲水河岸等公共空间,为市民购物出行、休闲健身、观光旅游创造良好条件,让“老有所闲、壮有所归、幼有所乐”。

    王鸿举透露,我市将健全重大规划决策事项公众参与、公示制度,以及规划成果公布制度。“仅有专家参与还不能完全保证规划的科学、合理,必须使相关利益群体均有机会参与其中,要把市民积极参与社会公众事务的热情,引导到规划中。”

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